Presidentes de paso, políticos eternos

Cuando un gobierno empieza a comprender dónde están los problemas, ya está entrando en fase terminal.

Sin querer queriendo, hemos logrado una hazaña intelectual extraordinaria: convertir la reelección presidencial en una especie de apocalipsis democrático, mientras reelegimos absolutamente todo lo demás. Diputados eternos, alcaldes vitalicios o dirigentes sindicales que parecen patrimonio histórico y que deberían declararse monumentos nacionales. Pero el verdadero peligro para la República —dicen con dramatismo casi litúrgico— sería permitir que un presidente pueda optar a un período más.

La lógica nacional es fascinante. Si la reelección fuera intrínsecamente mala, entonces habría que prohibirla para todos, sin excepción. Porque cuesta entender que un alcalde pueda gobernar veinte años el mismo municipio sin que nadie hable de “dictadura municipal”, mientras un presidente cuando apenas empieza a entender dónde están las llaves del despacho ya debe ir empacando sus cosas. Un diputado puede pasar décadas sobreviviendo varias legislaturas sin producir una ley memorable, pero el Ejecutivo tiene prohibido siquiera imaginar continuidad administrativa ¿Y nos preguntamos por qué el Estado vive atrapado?

La realidad es que cuatro años —o menos, si descontamos aprendizaje y bloqueo político— apenas alcanzan para entender cómo funciona la administración pública. Cuando un gobierno empieza a comprender dónde están los problemas, ya está entrando en fase terminal. El incentivo natural que produce la no reelección es pensar en el corto plazo, administrar encuestas y sobrevivir políticamente. La planificación de mediano plazo se vuelve casi un lujo. Francis Fukuyama ha insistido en que la fortaleza institucional depende, entre otras cosas, de capacidad estatal, continuidad administrativa y gobernanza eficaz. Pero aquí seguimos creyendo que cambiar constantemente de conductor fortalece el vehículo, aunque el carro lleve décadas sin alineación, sin frenos y con tres llantas pinchadas.

En el sector privado, curiosamente, ocurre todo lo contrario. Ninguna empresa sería cambia de CEO cada cuatro años “por salud democrática”. Más bien sucede lo inverso: cuando una organización encuentra liderazgo efectivo, capacidad de ejecución y resultados, busca continuidad. Los mercados valoran estabilidad estratégica. Las corporaciones entienden que los proyectos complejos requieren tiempo, consolidación y seguimiento. Por algo los grandes grupos empresariales mantienen liderazgos largos cuando funcionan. Nadie en una junta directiva dice: “Este gerente duplicó utilidades, expandió operaciones y estabilizó la empresa. Hay que sacarlo urgentemente antes de que se vuelva peligroso”. Pero en la política latinoamericana se ha romantizado la rotación constante, aunque produzca improvisación permanente.

El argumento histórico contra la reelección presidencial tiene fundamento: evitar caudillismos, concentración de poder y tentaciones autoritarias. El problema es que convertimos una medida preventiva en dogma religioso. No discutimos mecanismos, límites o modelos comparados; simplemente repetimos consignas. La sola palabra “reelección” provoca en algunos sectores una reacción casi exorcista, como si estuviéramos invocando simultáneamente a Ubico, Estrada Cabrera y otros males de la historia nacional.

Sin embargo, las democracias modernas más sólidas no necesariamente prohíben la reelección. Estados Unidos permite dos períodos presidenciales, y países europeos han tenido cancilleres durante más de una década o reyes al frente de las jefaturas del Estado. En muchos sistemas parlamentarios, la continuidad depende del desempeño y de los contrapesos institucionales, no del terror automático a la permanencia.

Quizá el verdadero problema no sea la reelección, sino la debilidad institucional. Porque una democracia fuerte controla al gobernante, aunque permanezca más tiempo, mientras una democracia débil, como la nuestra, fracasa incluso cambiándolo cada cuatro años. ¡Para meditar, aunque sea mucho pedir!

Algoritmos reemplazan ciudadanos

Ganamos precisión y velocidad. Perdemos, potencialmente, algo más difícil de medir: la responsabilidad moral de decidir.

La tentación de delegar en máquinas lo que antes exigía coraje humano crece al ritmo que mejora la tecnología. En un debate con alumnos del curso “Seguridad internacional” apareció, inevitablemente, la inteligencia artificial. No como una curiosidad, sino como un actor que empieza a ocupar espacios en la toma de decisiones en seguridad, defensa y el ámbito jurídico.

La IA analiza grandes volúmenes de datos, detecta patrones invisibles para el ojo humano, anticipa riesgos y propone cursos de acción con una rapidez imposible para una persona, y sin que afecten los sentimientos. En entornos operativos —desde el control fronterizo hasta la ciberdefensa— puede identificar amenazas, discriminar objetivos y optimizar respuestas en segundos. En el ámbito jurídico, su capacidad para ordenar precedentes, evaluar consistencia y reducir sesgos abre la puerta a decisiones más previsibles y, en ciertos casos, más justas. Sería conveniente que se empiecen a integrar modelos híbridos: juicios humanos contrastados con algoritmos.

Pero hay una paradoja incómoda: cuanto más eficaz es la herramienta, mayor es la tentación de abdicar responsabilidad. La cultura de defensa —que hace a los ciudadanos conscientes de que la libertad no es un estado natural sino una conquista frágil— se debilita cuando se asume que “otros” resolverán las amenazas. La globalización ha diluido fronteras físicas, pero no ha eliminado riesgos. Sin embargo, la disposición a asumir costes —especialmente el de la propia vida— es cada vez menor. 

La historia reciente de las democracias muestra una brecha creciente entre quienes deciden y quienes combaten. Esa distancia —que algunos autores describieron como un “gran divorcio”— erosiona la comprensión social de la seguridad. Si la política y la academia se alejan de la realidad operativa, y la ciudadanía se desentiende, la delegación tecnológica se vuelve casi automática. La máquina no duda, no teme, no se fatiga. Decide según parámetros. Y, precisamente por eso, resulta tan atractiva.

Pensemos en un policía o un militar ante una decisión inminente, en un entorno caótico. Debe ponderar múltiples variables bajo presión extrema, pero hoy puede apoyarse en sistemas que integran información en tiempo real y sugieren la respuesta óptima. Ganamos precisión y velocidad. Perdemos, potencialmente, algo más difícil de medir: la responsabilidad moral de decidir. La IA elimina emociones, pero también puede desactivar la deliberación que nos obliga a justificar por qué actuamos como actuamos.

Algo similar ocurre en el terreno jurídico. La idea de contrastar decisiones —un dictamen asistido por IA frente a un jurado— no es ciencia ficción. Bien usada, la tecnología puede mejorar coherencia y transparencia; mal usada, puede desplazar la carga de la decisión hacia una “caja negra” cómoda para el humano: “lo dijo el sistema”. Y con ello, diluir la rendición de cuentas.

Sería absurdo y contraproducente oponerse a la IA, pero el punto es entender que su avance no es neutro: ocupará los espacios que dejemos vacíos. Si renunciamos a la cultura de defensa, a la participación cívica y a la exigencia de responsabilidad, la tecnología no sólo nos asistirá, sino que nos reemplazará en las funciones más exigentes. La libertad, entonces, se convertirá en un resultado técnico más, optimizado por parámetros, pero desconectado del compromiso humano que la hace posible.

Defender la libertad implica algo más que beneficiarse de ella. Entraña asumir costes, exigir cuentas y sostener instituciones con criterio propio. La IA puede —y debe— ser una aliada poderosa para decidir mejor en seguridad, defensa y justicia. Pero no puede ser el refugio donde esconder nuestra renuncia a decidir. Porque cuando eso ocurre, no es la máquina la que nos quita la libertad, somos nosotros quienes dejamos de defenderla.

Unos debaten; otros transforman

De ese enfoque surgió “Guatemaltecos por la Nutrición”, una iniciativa que se ha ido consolidando con el tiempo como un modelo innovador de articulación desde el sector privado

La lucha contra la desnutrición sigue atrapada en un círculo repetitivo e ineficiente, cuya historia es sobradamente conocida: diagnósticos reiterados, promesas de campaña que se diluyen y debates ideológicos que rara vez se traducen en resultados concretos. Mientras el Estado discute cómo hacerlo —o no logra ponerse de acuerdo—, la realidad en muchas comunidades no espera, y es ahí donde el contraste es evidente y el impacto sangrante. Lo verdaderamente inaceptable, lo profundamente inhumano, es que en medio de esa inacción hay niños que mueren de hambre o que quedan marcados de por vida por una mala nutrición.

Frente a esa inercia, hay actores que han decidido actuar. Un ejemplo es Castillo Hermanos, que ha demostrado que la acción humanitaria efectiva no depende exclusivamente del gobierno. Con una inversión sostenida y una visión integral, su intervención no se limita a entregar ayuda puntual, sino que aborda las raíces del problema: combina atención médica, nutrición, educación, desarrollo productivo y cambio de hábitos. No es asistencialismo; es transformación estructural.

De ese enfoque surgió “Guatemaltecos por la Nutrición”, una iniciativa que se ha ido consolidando con el tiempo como un modelo innovador de articulación desde el sector privado. A este esfuerzo se ha sumado el Grupo Financiero G&T Continental, apostando por ampliar su alcance en direferentes aldeas de Huehuetenango. A diferencia de esquemas tradicionales, este modelo integra liderazgo empresarial, financiamiento directo y ejecución en territorio, respaldado además por validación académica internacional. El resultado es una propuesta organizada, medible y, sobre todo, replicable.

Pero este tipo de iniciativas no surge por generación espontánea. A su alrededor se articula un ecosistema de colaboración en el que participan personas, fundaciones empresariales, organizaciones sociales y aliados técnicos. Esta red permite que los esfuerzos no sean esporádicos, sino sostenidos en el tiempo, multiplicando su impacto y fortaleciendo su alcance en las comunidades.

Los resultados, a pesar del poco tiempo transcurrido, empiezan a reflejarse con claridad: atención primaria en salud, soporte nutricional, agua y saneamiento, reducción importante en la desnutrición aguda, mejoras en la desnutrición crónica, menos enfermedades y un mayor consumo de alimentos en las familias. Sin embargo, más allá de los indicadores, lo verdaderamente relevante es que estos cambios son medibles, auditados y replicables. No se trata de un esfuerzo excepcional aislado, sino de un modelo que puede escalarse y, sobre todo, ser asumido también por otros actores y por entidades públicas cuyo mandato es precisamente combatir la desnutrición.

Esto obliga a replantear una idea profundamente arraigada —y cómoda para muchos—: que los grandes problemas sociales dependen únicamente del Estado. La evidencia muestra que el sector privado puede convertirse en un motor real de cambio y, sin sustituir al gobierno, avanzar donde la política se detiene, con visión, recursos, responsabilidad y alianzas estratégicas. Y ahí emerge un punto incómodo pero necesario: mientras algunas empresas —junto a sus fundaciones y aliados— están generando soluciones reales en el terreno, buena parte de la dirigencia política continúa atrapada en discusiones que no alimentan a nadie. Se habla de planes y de voluntad, pero lo que transforma comunidades es la ejecución constante.

No es necesario, en este tema en particular, elegir entre Estado o sector privado. Se necesita reconocer, fortalecer y replicar aquello que está funcionando bien. Porque, al final, la diferencia entre el estancamiento y el progreso no radica en quién tiene la responsabilidad, sino en aquellos que deciden actuar y en los resultados que logran con ello.